Avec Matthieu Gueller, DRH de HP France
(article modifié le 19 juillet 2026)
Résumé de l’épisode
Seuls 17 % des cadres français déclarent avoir une relation saine avec leur travail. Ils étaient 21 % un an plus tôt. Le chiffre vient du Work Relationship Index, le baromètre mondial mené par HP auprès de plus de 18 000 personnes. Traduit en langage de terrain : dans une réunion de dix personnes, moins de deux vont bien.
Pour décortiquer ce résultat, Florent Letourneur reçoit Matthieu Gueller, DRH de HP France.
20 ans de RH dans des secteurs qui ne font pas de cadeau, l’équipement automobile chez Sogefi puis l’oil and gas chez Baker Hughes, avant la tech fin 2022. Un DRH qui parle sans filtre.
Trois idées fortes ressortent de cet échange sur le bien-être au travail.
D’abord, les dirigeants décrochent aussi. Matthieu Gueller met un mot sur ce que beaucoup vivent sans le nommer : le burn out cognitif. Sollicitations permanentes, fuseaux horaires qui se chevauchent, notifications en continu. La charge mentale ne s’arrête pas au niveau N-2.
Ensuite, 85 % des leviers d’une bonne relation au travail sont entre les mains des entreprises. C’est un signe d’espoir et un chiffre profondément inconfortable : si tu ne bouges pas, c’est perçu comme un choix, pas comme une contrainte.
Enfin, le levier le moins cher est celui qu’on active le moins. Dire merci. Célébrer une victoire d’équipe. Prendre cinq minutes avec un commercial qui vient d’encaisser un refus client. Zéro euro de budget, zéro validation en comité.
L’épisode aborde aussi la fracture IA interne, les managers de proximité oubliés des plans de formation, et la question qui fâche : faut-il arrêter d’embaucher des jeunes diplômés à l’heure de l’IA ? La réponse de HP France est nette, et à contre-courant.
Un épisode pour les RH qui veulent des leviers, pas des constats.
Article (pour aller plus loin)
Dans ta prochaine réunion à dix, regarde autour de la table. Moins de deux personnes ont une relation saine avec leur travail. C’est ce que dit le dernier Work Relationship Index de HP, et c’est le point de départ de cet épisode. Le bien-être au travail des cadres français est tombé à son plus bas niveau mesuré par ce baromètre : 17 % en 2025, contre 21 % l’année précédente.
Pour comprendre ce qui se joue derrière ce chiffre, j’ai reçu Matthieu Gueller, DRH de HP France. Vingt ans de RH dans des univers rugueux : l’équipement automobile chez Sogefi, l’oil and gas chez Baker Hughes, avant de rejoindre la tech fin 2022. Autant dire quelqu’un qui n’a pas appris le métier dans les slides.
C’est quoi, le Work Relationship Index de HP ?
Le Work Relationship Index (WRI) est un baromètre mondial publié par HP qui mesure la relation des salariés avec leur travail. L’enquête est confiée à un organisme extérieur pour éviter tout soupçon d’auto-évaluation, et interroge plus de 18 000 personnes sur l’ensemble des continents : contributeurs individuels, managers et dirigeants de business.
Précision méthodologique importante : le WRI interroge des knowledge workers, autrement dit des cols blancs, ingénieurs et cadres. Ce n’est pas un thermomètre de l’ensemble du salariat français. Les métiers de production, de terrain ou de première ligne n’y figurent pas. Le chiffre de 17 % dit quelque chose de très précis sur une population précise, et c’est déjà beaucoup.
Matthieu Gueller le raconte dans l’épisode : chez HP, la démarche est née de la promesse de préparer le futur du travail. Pour comprendre les attentes des salariés, l’entreprise a choisi la méthode la moins glamour et la plus efficace : aller le leur demander.
Pourquoi le bien-être au travail se dégrade-t-il en France ?
Passer de 21 % à 17 % en un an, ce n’est pas un accident statistique. Pour le DRH de HP France, trois phénomènes arrivent simultanément sur les mêmes épaules : un contexte économique défavorable, une situation géopolitique anxiogène, et l’irruption de l’intelligence artificielle dans le quotidien professionnel.
Le point qu’il martèle et qui mérite qu’on s’y arrête : le monde extérieur ne s’arrête plus au badge d’entrée. Polarisation politique, incertitude économique, actualité internationale. Tout cela entre dans l’entreprise, dans les conversations de couloir, dans la patience des équipes face aux transformations. Un DRH qui analyse le désengagement uniquement à travers ses process internes cherche ses clés sous le lampadaire.
Autre donnée qui pique : 49 % des salariés français estiment que leur entreprise privilégie le profit aux personnes. Presque un sur deux. Matthieu Gueller ne balaie pas la question d’un revers de main. Il y voit un questionnement légitime sur la répartition de la richesse créée, mais surtout un symptôme d’autre chose : un déficit de reconnaissance du travail accompli.
Les dirigeants aussi vont mal : le burn out cognitif
Le burn out cognitif désigne l’épuisement provoqué non par la charge de travail elle-même, mais par la sur-sollicitation permanente qui empêche de la traiter. Mails en continu, réunions enchaînées, fuseaux horaires qui se chevauchent du petit matin au soir, notifications ininterrompues. Le cerveau ne dispose plus d’une plage de concentration assez longue pour produire.
C’est le concept que Matthieu Gueller met en avant pour expliquer le décrochage observé chez les dirigeants. On les imagine préservés du mal-être au travail. Le WRI démontre l’inverse, et pas seulement en France : le recul s’observe aussi en Allemagne, en Italie, au Royaume-Uni.
L’échange fait le lien avec un pitch de Jérémy Lamri sur le rôle des RH face aux transformations, qui distingue charge intrinsèque (la complexité réelle du sujet traité) et charge extrinsèque (tout ce qui parasite la concentration). Le constat partagé : la seconde a mangé la première. Après une interruption, retrouver son niveau de concentration antérieur prend plusieurs dizaines de minutes. Multiplie par le nombre d’interruptions dans ta journée, et tu comprends pourquoi tes journées passent vite sans que le chantier avance.
La question que l’épisode soulève sans y répondre : à quel moment la charge cognitive devient-elle un sujet de négociation sociale plutôt qu’un sujet de développement personnel ? Le droit à la déconnexion existe depuis 2017. Il traite des horaires, pas de la densité. Les accords QVCT parlent d’équilibre vie pro-vie perso, rarement de nombre de canaux de sollicitation simultanés. Il y a un angle mort réglementaire, et il est en train de grandir.
85 % des leviers du bien-être au travail sont entre les mains des entreprises
Selon le Work Relationship Index, 85 % des facteurs qui déterminent la relation d’un salarié à son travail relèvent d’actions concrètes de l’organisation. Les 12 % restants tiennent à des facteurs externes et 3 % à des croyances personnelles. Autrement dit, la quasi-totalité du problème est actionnable par l’employeur.
Matthieu Gueller formule la double lecture avec honnêteté. C’est un signe d’espoir : les collaborateurs disent que leur entreprise peut y faire quelque chose. Et c’est un chiffre profondément inconfortable quand on est DRH ou dirigeant, parce qu’il retire l’excuse. Si rien ne bouge, la perception devient : c’est un choix, pas une contrainte.
Trois leviers ressortent de l’enquête. Redonner du sens en expliquant le pourquoi des décisions, y compris les difficiles. Fournir les bons outils, ce qui inclut aujourd’hui l’accès réel à l’IA. Et reconnaître le travail accompli.
Un point de vigilance sur ce chiffre, parce que c’est mon métier de le soulever : il mesure ce que les répondants perçoivent comme actionnable, pas ce qui l’est objectivement. Une PME industrielle sous pression de trésorerie et un groupe tech mondial n’ont pas les mêmes 85 %. Le chiffre est un formidable outil de mobilisation en comité de direction. C’est un mauvais outil de comparaison entre organisations.
La reconnaissance au travail : le levier à zéro euro qu’on n’active pas
C’est le passage le plus concret de l’épisode. Dire merci. Célébrer une victoire d’équipe. Passer voir un commercial qui vient de se prendre un mur chez un client et lui demander comment ça s’est passé.
Matthieu Gueller insiste : pas de budget à défendre, pas de projet à faire valider, pas d’organisme de formation à briefer. Et pourtant, c’est ce qui disparaît en premier quand les managers de proximité sont eux-mêmes noyés. Le burn out cognitif du manager produit mécaniquement le déficit de reconnaissance de son équipe. Les deux sujets n’en font qu’un.
Le détour par le Japon est éclairant. Le pays ferme la marche du classement, derrière la France. Une des raisons remontées par les répondants japonais : l’absence de reconnaissance de l’engagement, culturellement considéré comme allant de soi. Culture différente, mécanique identique.
Ce constat rejoint ce que mesurent d’autres travaux français depuis des années. Le déficit de reconnaissance arrive régulièrement en tête des facteurs de dégradation de la qualité de vie au travail, souvent devant la rémunération elle-même. Ce n’est pas une découverte de 2025. C’est un impensé structurel du management français, et le WRI ne fait que le remettre sous le nez.
Traduire ça en pratiques quotidiennes tenables, c’est exactement le terrain de la communication interne et managériale que nous outillons chez We Feel Good. Un rituel de reconnaissance qui tient six mois vaut mieux qu’un plan de célébration qui meurt au deuxième trimestre.
Réarmer les managers de proximité, les grands oubliés de la formation
Beaucoup de formations pour les comités exécutifs. Beaucoup pour les dirigeants. Nettement moins pour ceux qui encaissent la transformation en direct.
Chez HP France, le programme déployé depuis deux ans est intéressant surtout par sa méthode. Pas de dispositif clé en main acheté à un organisme externe. D’abord des tours de table pour demander aux managers ce qui a changé dans leur métier. Puis un programme construit à partir de leurs réponses : management en mode hybride et full remote, prise en main des outils déployés sans accompagnement suffisant, pilotage de la performance, et un volet intelligence émotionnelle et résolution de conflits.
Le format retenu mérite d’être noté : une dizaine de modules, à la carte. Tu viens si le sujet te concerne. Dans un environnement où le job ne s’arrête pas pendant la formation, l’obligation aurait produit de la présence et pas de l’apprentissage.
Le point que Matthieu Gueller souligne et qu’on oublie souvent : la démarche est elle-même un acte de reconnaissance. On vous a écoutés, voilà ce qu’on vous propose. Le contenu compte, la manière de le construire compte autant.
La fracture IA interne : dirigeants équipés, équipes larguées
Le WRI 2025 documente un écart qui devrait alerter tous les DRH. Selon l’analyse publiée par HP France, un dirigeant sur trois utilise au quotidien des outils d’IA fournis par l’entreprise, contre 13 % des knowledge workers. Côté formation, 60 % des dirigeants en ont bénéficié contre 36 % des collaborateurs, un chiffre en recul de cinq points sur un an.
Une IA à deux vitesses, donc. Celle du management et celle des équipes. Avec une conséquence directe sur le sujet qui nous occupe : les collaborateurs équipés d’outils d’IA fournis par leur entreprise sont deux fois plus susceptibles d’entretenir une bonne relation avec leur travail.
Matthieu Gueller est lucide sur la position de HP : mettre à disposition des outils, c’est fait et ça progresse. Apprendre à s’en servir, c’est le chantier en cours. Sa piste, formulée en direct pendant l’échange, est d’une simplicité désarmante : mobiliser les experts internes sur des formats courts type café visio hebdomadaire, plutôt que d’attendre le plan de formation parfait.
Il pose aussi la vraie question, celle que peu de DRH osent formuler à voix haute : comment construire une stratégie de déploiement IA sur deux ans quand l’outil sur lequel tu bâtis peut être obsolète dans deux mois ? Ce n’est pas une excuse pour ne rien faire. C’est une contrainte de méthode. Elle plaide pour des cycles courts, des expérimentations réversibles et des compétences transférables plutôt que des programmes cathédrales.
Faut-il arrêter d’embaucher des jeunes diplômés à cause de l’IA ?
La réponse de HP France est non, et la justification est démographique avant d’être morale. L’entreprise compte une soixantaine d’apprentis pour 850 salariés en France, et anticipe des départs massifs en retraite à horizon quatre à cinq ans. Couper le flux d’entrée reviendrait à créer un trou de compétences au moment précis où la pyramide des âges bascule.
Matthieu Gueller ajoute un argument moins comptable : les jeunes ne sont pas embauchés pour absorber les tâches subalternes que l’IA reprendrait. Ils apprennent un métier auprès de tuteurs expérimentés qu’ils remplaceront, et ils apportent en retour une lecture du monde du travail qui aide à débloquer certaines situations intergénérationnelles.
Cette position mérite d’être confrontée aux données du marché. Les prévisions publiées par l’Apec pour 2026 tablent sur 305 800 recrutements de cadres, en hausse de 4 % sur 2025. Mais la reprise ne profiterait aux jeunes cadres qu’à hauteur de +1 %, après une baisse de 5 % en 2025 et de 9 % en 2024. L’Apec précise par ailleurs qu’à ce stade, aucun lien de causalité ne peut être établi entre l’essor de l’IA générative et la dégradation de l’insertion des jeunes diplômés : les emplois juniors sont historiquement les premiers touchés par la conjoncture, et les premiers à repartir.
Autrement dit, attribuer à l’IA ce qui relève du cycle économique est confortable mais faux. Et pratique : ça transforme un arbitrage budgétaire en fatalité technologique. Si tu recrutes des profils RH ou dirigeants dans ce contexte tendu, la question n’est plus de savoir si le marché va repartir mais où trouver les compétences qui ne sont pas en vitrine. C’est précisément la logique de l‘approche off-market que nous pratiquons chez Orenda.
Ce que l’épisode ne dit pas : le bien-être au travail est-il un sujet RH ou un sujet de performance ?
Matthieu Gueller emploie une formule qui mérite d’être poussée plus loin : le bien-être au travail devient un sujet de performance globale, au même titre que les autres priorités du comité exécutif.
C’est vrai, et c’est aussi le début d’un piège. Justifier le bien-être au travail par la performance, c’est accepter que le jour où la corrélation faiblit, le sujet passe à la trappe. Les DRH qui ont vécu deux ou trois cycles économiques connaissent la mécanique : les budgets QVCT sont les premiers coupés en période de tension, précisément au moment où les équipes en auraient le plus besoin.
La question ouverte, celle sur laquelle j’aimerais entendre plus de DRH : est-ce qu’on peut défendre la relation au travail comme un objectif en soi, ou est-ce qu’il faut nécessairement passer par le détour du ROI pour obtenir un arbitrage favorable ? Les deux réponses ont des conséquences très concrètes sur la façon dont tu construis ton argumentaire en comité.
Et une seconde question, plus dérangeante encore. Si 85 % des leviers sont dans les mains de l’entreprise, mais que 49 % des salariés pensent que l’entreprise privilégie le profit aux personnes, alors le problème n’est peut-être pas l’absence de leviers. C’est un problème de confiance dans l’intention de celui qui les tient. Aucun plan d’action ne répare ça. Seule la répétition dans la durée le fait, et c’est exactement ce que Matthieu Gueller décrit quand il parle de promesses tenues et d’engagements tenus.
Ce que tu peux faire lundi matin
Trois choses actionnables sans budget ni validation, tirées de l’épisode.
- Demander à tes managers de proximité ce qui a changé dans leur métier depuis deux ans, avant de leur proposer quoi que ce soit. La question elle-même produit un effet.
- Instaurer un temps court et régulier de célébration des victoires d’équipe. Pas un événement annuel, un rituel hebdomadaire de cinq minutes.
- Mesurer l’écart d’accès et d’usage de l’IA entre ton comité de direction et tes équipes. Tu ne peux pas corriger une fracture que tu n’as pas quantifiée.
FAQ : bien-être au travail et Work Relationship Index
Le Work Relationship Index est un baromètre mondial publié par HP qui mesure la qualité de la relation entre les salariés et leur travail. L’enquête est conduite par un organisme indépendant auprès de plus de 18 000 knowledge workers dans le monde, en interrogeant contributeurs individuels, managers et dirigeants.
Selon Matthieu Gueller, DRH de HP France, trois facteurs se conjuguent : un contexte économique dégradé, une actualité géopolitique anxiogène et l’irruption rapide de l’IA. Ces éléments extérieurs pénètrent l’entreprise et affectent la patience des équipes face aux transformations. Le chiffre était de 21 % un an plus tôt.
Le WRI identifie trois axes principaux : redonner du sens en expliquant le pourquoi des décisions, fournir les bons outils de travail y compris en matière d’IA, et reconnaître le travail accompli. Selon l’étude, 85 % des facteurs déterminants relèvent d’actions concrètes de l’organisation.
Le burn out cognitif désigne un épuisement causé par la sur-sollicitation permanente plutôt que par le volume de travail lui-même : notifications, réunions enchaînées, fuseaux horaires qui se chevauchent. Après chaque interruption, retrouver son niveau de concentration antérieur prend plusieurs dizaines de minutes.
Trois pratiques sans coût ressortent de l’épisode : célébrer explicitement les victoires collectives en réunion d’équipe, prendre un temps court et régulier avec les collaborateurs exposés en première ligne, et dire merci de façon spécifique plutôt que générique. Le frein principal n’est pas budgétaire, c’est le manque de temps des managers de proximité.
HP France fait le choix inverse et maintient une soixantaine d’apprentis pour 850 salariés, en anticipation de départs en retraite massifs. Les données de l’Apec indiquent par ailleurs qu’aucun lien de causalité n’est établi entre IA générative et dégradation de l’insertion des jeunes diplômés, la conjoncture économique restant le facteur dominant.
En savoir plus
- Baromètre Work Relationship Index 2025 sur Silicon.fr : la présentation détaillée des résultats français par HP France, avec les chiffres complets sur la fracture IA entre dirigeants et collaborateurs.
- Prévisions Apec 2026 sur le recrutement des cadres : les projections d’embauches par secteur et l’analyse spécifique de la situation des jeunes cadres.
- Observatoire de l’emploi cadre de l’Apec : le point d’entrée vers l’ensemble des études sur les compétences, la santé mentale des jeunes cadres et l’usage de l’IA générative.
- Communiqué de résultats du WRI 2025 : la synthèse officielle des chiffres, dont la répartition des 85 % de leviers et les écarts de maîtrise de l’IA.
- Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail : les ressources méthodologiques françaises sur la qualité de vie et des conditions de travail, utiles pour outiller une démarche interne.
Écoute l’épisode complet avec Matthieu Gueller sur On n’a jamais fait comme ça, et abonne-toi pour ne rater aucun épisode. Si le sujet du bien-être au travail te concerne dans ton organisation, écris-moi sur LinkedIn.
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