Avec Sidonie Viala, Chief People Officer de 360Learning
(article modifié le 19 juillet 2026)
Résumé de l’épisode
Chez 360Learning, la transparence salariale n’est pas un projet RH. C’est un fait acquis. Les grilles sont publiques, une calculatrice interne indique à chacun où il se situe, et la négociation de salaire, individuelle, n’existe tout simplement pas. Ni à l’embauche, ni après.
Sidonie Viala, Chief People Officer de 360Learning, raconte dans cet épisode comment une scale-up française de 2 000 clients tient ce modèle sans imploser. Son parcours a de quoi surprendre : quinze ans dans le luxe (Céline, Saint Laurent, Estée Lauder), puis un virage à 40 ans vers la tech, sur un coup de fil et une phrase (« on part faire de la cryptomonnaie »). Elle pilote aujourd’hui Convexity, la culture maison, empruntée aux mathématiques : maximum d’impact, minimum de friction.
Trois idées à retenir. D’abord, la transparence salariale ne fonctionne que si la grille est solide : 360Learning se benchmarke en continu et se positionne au-dessus de la médiane du marché. La transparence ne crée pas les inégalités, elle les révèle. Ensuite, supprimer la négociation ne supprime pas la progression : deux fenêtres de « level up » par an, sur dossier argumenté, avec une grille de lecture publique. Enfin, l’obsession de la documentation est la pratique la plus copiable du lot, et la seule que Sidonie Viala recommande de piquer telle quelle.
Le reste, elle le déconseille formellement. Le feedback continu, par exemple, ne se transpose pas dans une organisation qui n’a ni les codes ni les garde-fous.
Une masterclass utile, à l’heure où la directive européenne se fait attendre en France et où beaucoup de DRH confondent afficher une fourchette et construire une politique de rémunération.
Article (pour aller plus loin)
Chez 360Learning, la négociation de salaire n’existe pas. Ni à l’embauche, ni après. Les grilles sont publiques, une calculatrice interne indique à chacun où il se situe, et le débat s’arrête là.
Pendant que la France finalise sa loi sur la transparence salariale, cette scale-up française applique le principe depuis des années. Sidonie Viala, Chief People Officer de 360Learning, est venue expliquer comment on tient ce modèle sans que l’entreprise implose. Ce qu’elle raconte est moins une leçon qu’un avertissement.
Le contexte en deux lignes
La directive européenne 2023/970 imposera bientôt d’afficher les fourchettes dans les offres, d’objectiver les critères de rémunération et de justifier tout écart. La France a raté l’échéance du 7 juin 2026, le projet de loi est au Conseil d’État, le vote est visé avant fin 2026.
Le détail du calendrier, du seuil à 50 salariés, du nouvel index à 7 indicateurs et des sanctions, on l’a décortiqué dans un guide dédié : transparence salariale, ce que la loi française va changer.
Lis-le si tu cherches le cadre.
Ici, on répond à l’autre question, celle que le texte de loi ne traite pas : à quoi ça ressemble, concrètement, une entreprise où la négociation salariale a été supprimée ?
Comment 360Learning a supprimé la négociation de salaire
Sidonie Viala est claire sur un point : elle n’a pas mis ce système en place. Il précède son arrivée, et il découle mécaniquement de Convexity, la culture maison de 360Learning, dont le nom vient des fonctions convexes en mathématiques. L’idée : maximum d’impact, minimum de friction. Un des piliers s’appelle rational thinking. Si toutes les décisions doivent être rationnelles et documentées, une discussion de salaire à l’affect n’a tout simplement plus sa place.
Le système repose sur quatre briques.
- Un benchmark permanent. 360Learning mène des enquêtes de rémunération en continu, avec plusieurs partenaires (Figures, dont le fondateur Virgile Raingeard est passé au micro sur la flexibilité et la transparence dans les rémunérations, et Mercer Comptryx pour le volet international), pays par pays et parfois État par État aux États-Unis.
- Un positionnement assumé au-dessus de la médiane du marché. C’est un parti pris fixé dès l’origine, et jamais remis en cause.
- Une grille de niveaux par rôle. Trois à quatre niveaux possibles selon l’expérience et le niveau d’impact, avec une grille de lecture publique expliquant ce que chaque niveau signifie et comment l’atteindre.
- Une calculatrice interne. Elle s’appelle littéralement comme ça. Tu indiques ton pays, ton niveau, ta fonction, et tu vois exactement où tu dois te situer.
Résultat : le débat sur le salaire s’arrête. Il n’y a pas de discussion individuelle, ni pour un salarié en poste, ni pour un candidat. La rémunération est attachée à un niveau, pas à une personne, et surtout pas à son talent de négociateur.
Alors comment progresse-t-on ?
Par le niveau, pas par la négociation. 360Learning ouvre deux fenêtres de level up par an, en janvier et en juillet. Le collaborateur remplit un dossier argumenté : projets transverses menés, complexité des sujets traités, élargissement du périmètre. Il s’appuie sur la grille de lecture publique des niveaux. Environ une vingtaine de collaborateurs changent de niveau chaque année.
La progression est un dossier, pas un rapport de force. C’est probablement le point le plus important de tout l’épisode.
L’angle mort : c’est facile quand on paie bien
Sidonie Viala le dit elle-même, sans détour : c’est plus facile d’être transparent quand on sait qu’on est bien positionné. Cette phrase, glissée au détour d’une réponse, est le vrai sujet.
Le modèle 360Learning ne tient pas parce qu’il est transparent. Il tient parce qu’il est transparent ET au-dessus de la médiane. Enlève la deuxième moitié de la phrase, et tu obtiens une entreprise qui publie ses grilles pour révéler à tout le monde qu’elle paie mal. La transparence n’est pas un outil de communication. C’est un révélateur chimique.
Ce qui pose une question que l’épisode ne tranche pas, et que personne ne tranche vraiment : que fait une PME qui ne peut pas se payer le luxe d’être au-dessus de la médiane ? Elle a trois options, et aucune n’est confortable.
- Augmenter. Structurellement coûteux, et rarement possible sur toute la grille d’un coup. Un rattrapage lissé sur douze à dix-huit mois est plus réaliste qu’un big bang budgétaire.
- Assumer un positionnement médian, et l’expliquer. Payer au marché n’est pas une faute. Ne pas savoir dire pourquoi en est une. Une grille cohérente à la médiane, défendue avec des critères clairs, vaut mieux qu’une grille généreuse mais arbitraire.
- Compenser ailleurs. Flexibilité, autonomie, formation, sens. À condition que ce soit réel et non un argumentaire de rattrapage. Les candidats savent lire.
Le vrai chantier n’est donc pas d’ouvrir les grilles. C’est de les rendre défendables. Et ça, ça relève autant de la communication interne et managériale que de la paie : une grille que les managers ne savent pas expliquer en entretien deviendra, le jour de sa publication, une machine à conflits. C’est d’ailleurs ce que Sandrine Dorbes détaillait dans son épisode sur ce que les RH doivent préparer face à la directive européenne : le chantier est culturel avant d’être juridique.
Recrutement : la fourchette, mais pas seulement
Chez 360Learning, le niveau associé au poste et la rémunération correspondante sont annoncés dès le début du processus. Le candidat ne négocie pas.
La réaction ? Pas de surprise, selon Sidonie Viala : c’est devenu une attente. Et paradoxalement, ça rassure. Ça évite la discussion inconfortable, et surtout ça fait gagner du temps à tout le monde. Les candidats dont les attentes salariales ne collent pas s’arrêtent au début du processus, pas après cinq entretiens.
Elle ajoute une remarque qui devrait faire réfléchir tous ceux qui se préparent uniquement à la conformité : afficher une fourchette n’est pas le sujet. Les entreprises qui ne feront pas le vrai travail de fond publieront une fourchette large et vide, et rien ne changera. La conformité coche une case. Elle ne construit pas une politique de rémunération.
C’est un point qui remonte régulièrement dans les recrutements que nous menons chez Orenda sur les postes RH : les candidats ne demandent plus seulement combien. Ils demandent sur quelle base. Une entreprise incapable de répondre perd le candidat, avant même de parler de montant.
La seule pratique à copier demain matin (et celle à ne surtout pas toucher)
Question posée à Sidonie Viala : si un DRH de PME ou d’ETI ne devait piquer qu’une seule pratique de 360Learning, laquelle ?
Sa réponse, sans hésiter : la documentation.
Tout est écrit. Base de connaissances interne consultable par mots-clés, procédures, décisions passées et leurs raisons. Personne ne perd trois heures à reconstituer pourquoi une décision a été prise en 2023 et si une exception a déjà été accordée. Un HR BP arrivé récemment lui répète chaque jour son étonnement : tout est écrit.
Ce n’est pas une pratique glamour. C’est la fondation de tout le reste. Et c’est aussi, très concrètement, ce que la directive européenne exigera : la capacité à justifier des écarts avec des critères objectifs et un historique traçable. La documentation n’est pas un confort d’organisation asynchrone. C’est ton assurance juridique.
À l’inverse, la pratique qu’elle déconseille formellement de copier telle quelle : le feedback continu. Il fonctionne chez 360Learning parce que toute la culture est bâtie autour de l’envie de grandir, avec les codes, la formation et les garde-fous qui vont avec. Transplanté dans une organisation qui n’a rien de tout ça, il ne produit pas de la croissance. Il produit des tensions inutiles.
Quand tout est calculé, où passe l’humain ?
C’est la question qui traverse l’épisode. Salaires calculés, décisions documentées, réunions rares, full remote. À force de supprimer la friction, ne supprime-t-on pas aussi la relation ?
Sidonie Viala reconnaît que ça a été son propre choc en arrivant. Sa réponse tient en un mot : l’intentionnalité. Dans une organisation aussi outillée, l’humain ne surgit pas tout seul. Il faut le programmer. Concrètement : des one-to-one hebdomadaires obligatoires entre chaque coach et chaque membre de son équipe, des career chats annuels avec chaque collaborateur, des enquêtes internes toutes les deux semaines, et une équipe RH qui va proactivement ouvrir le dialogue au premier signal faible.
Le mot « manager » a d’ailleurs disparu chez 360Learning au profit de « coach ». Pas par cosmétique : le coach ne prend pas la décision, il aide le collaborateur à la prendre. Deux piliers de Convexity, low authority et high accountability, posent que chaque collaborateur est responsable de son périmètre. La formule maison : tout le monde est un mini-CEO.
C’est cohérent. C’est aussi exigeant. Et c’est probablement pour ça que 360Learning recrute peu de profils très juniors : le système suppose des gens capables de décider seuls. Le filtre s’appelle le culture fit, une étape de recrutement à part entière. Sidonie Viala est catégorique : les erreurs de recrutement, chez eux, viennent presque toujours de là.
Sur la façon dont une culture forte tient la route quand l’entreprise grandit et se distribue, l’épisode avec Audrey Dufrenne creuse le sujet : maintenir sa culture d’entreprise en grandissant à l’international. Même constat que chez 360Learning : sans intentionnalité, la culture ne survit pas à la distance.
Ce que ça dit du futur du travail
La négociation salariale n’est pas un sujet de paie. C’est un sujet de pouvoir.
Le salaire négocié est le dernier bastion de l’arbitraire managérial : celui qui négocie bien gagne plus, à travail égal. Ce mécanisme favorise mécaniquement ceux qui sont à l’aise dans le rapport de force, et pénalise les autres. Ce n’est pas une hypothèse militante, c’est la raison d’être de la directive européenne.
La supprimer déplace le curseur : le salaire cesse d’être une récompense d’habileté relationnelle pour devenir une conséquence du niveau d’impact. C’est plus sain. C’est aussi plus froid. Et ça oblige l’entreprise à assumer, noir sur blanc, ce qu’elle valorise réellement.
La question ouverte, celle que personne n’a encore tranchée : ce modèle tient-il ailleurs que dans la tech ? Une scale-up avec des rôles standardisés, un job leveling clair et une culture de l’écrit part avec un avantage énorme. Une ETI industrielle avec quarante métiers, trois conventions collectives et vingt ans de décisions salariales sédimentées joue une autre partition. La directive, elle, ne fera pas la différence.
Questions fréquentes
Oui, à une condition : la rémunération doit être attachée à un niveau de poste, pas à un individu. Chez 360Learning, chaque rôle comporte trois à quatre niveaux, chaque niveau une fourchette, et une calculatrice interne permet à chacun de se situer. Supprimer la négociation sans offrir de mécanisme de progression clair ne supprime pas le débat, ça le rend souterrain.
Par le changement de niveau. 360Learning ouvre deux fenêtres de level up par an, en janvier et en juillet. Le collaborateur dépose un dossier argumenté (projets transverses, complexité des sujets traités, élargissement du périmètre) en s’appuyant sur une grille de lecture publique. Environ une vingtaine de collaborateurs changent de niveau chaque année.
C’est le point que Sidonie Viala reconnaît elle-même : c’est plus facile d’être transparent quand on est bien positionné. 360Learning se benchmarke en continu et se place au-dessus de la médiane. Une entreprise qui paie mal ne devient pas transparente en publiant ses grilles : elle publie la preuve qu’elle paie mal. La transparence ne crée pas les inégalités, elle les révèle.
Sans surprise, selon Sidonie Viala : c’est devenu une attente. Et paradoxalement, ça rassure. Ça évite la discussion inconfortable et ça fait gagner du temps aux deux parties. Les candidats dont les attentes ne collent pas s’arrêtent au début du processus, pas après cinq entretiens.
La documentation, sans hésitation. Base de connaissances interne consultable par mots-clés, procédures écrites, décisions passées et leurs raisons. Ce n’est pas glamour, c’est la fondation de tout le reste. Et c’est exactement ce que la directive européenne exigera : la capacité à justifier des écarts avec un historique traçable.
Le feedback continu. Il fonctionne chez 360Learning parce que toute la culture est bâtie autour de l’envie de grandir, avec les codes, la formation et les garde-fous qui vont avec. Transplanté dans une organisation qui n’a rien de tout ça, il ne produit pas de la croissance mais des tensions inutiles.
Passe à l’écoute
Tout est dans l’épisode, le player est juste au-dessus.
Sidonie Viala y détaille le fonctionnement réel de Convexity, la mécanique de la calculatrice salariale, le rôle des coachs, le culture fit en recrutement et les usages IA de son équipe RH.
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