Labels RH marque employeur : le test de la DRH d’Expanscience

Avec Alexandra Jolivet, DRH Groupe Laboratoires Expanscience
(article modifié le 19 juillet 2026)

Résumé de l’épisode

« Les labels RH, c’est du marketing marque employeur. » Le cliché a la vie dure, et il n’est pas toujours faux. Sauf quand une DRH arrive avec les preuves.

Alexandra Jolivet est DRH Groupe des Laboratoires Expanscience, l’entreprise derrière Mustela : 1 300 collaborateurs, entreprise familiale à mission, certifiée B Corp depuis 2018, Great Place to Work trois années consécutives, avec une progression de 14 points de perception globale en trois ans. Avant ça, 25 ans chez Danone, l’explosion d’AZF vécue à 27 ans, un site industriel reconstruit, trois plans sociaux gérés. Quand elle parle de terrain, ce n’est pas une figure de style.

Sa thèse : le label ne vaut rien en soi. Ce qui compte, c’est le niveau d’exigence qu’il impose et ce qu’on fait entre deux prises de pouls. « Il ne faut pas chercher la certification à tout prix », dit-elle, avant d’expliquer pourquoi transformer une enquête interne en outil d’évaluation managériale est la meilleure façon de tout casser.

Trois idées fortes à retenir. D’abord, B Corp ne regarde pas le salaire brut mais la capacité du collaborateur à faire vivre sa famille. Ensuite, Expanscience a inversé la logique du télétravail : plutôt que d’accorder des jours à distance, l’entreprise a défini ce qui justifie le présentiel, puis laissé chaque équipe écrire son « contrat d’équipe », manager compris, avec une voix égale. Enfin, la Care Policy déployée sur l’ensemble des filiales : retour de congé maternité à 80 % payé 100 %, coaching avant, pendant et après, congé menstruel, dispositif aidants, ligne d’écoute psychologique ouverte partout dans le monde.

Un épisode pour les RH qui en ont assez des chartes qui ne changent rien, et qui veulent savoir ce que coûte et ce que rapporte une politique sociale tenue dans la durée.

Article (pour aller plus loin)

Une charte affichée dans le hall. Un logo en pied de site carrière. Un communiqué en avril quand tombe le palmarès. Les labels RH marque employeur ont produit assez de vernis pour que la profession entière développe un réflexe de méfiance. Le soupçon est sain. Il devient un problème quand il empêche de distinguer les entreprises qui achètent une image de celles qui se servent d’un référentiel pour se mettre sous tension.

Alexandra Jolivet, DRH Groupe des Laboratoires Expanscience, est venue au micro de On n’a jamais fait comme ça avec la deuxième catégorie et les preuves qui vont avec. 1 300 collaborateurs, entreprise familiale à mission, certification B Corp depuis 2018, Great Place to Work trois années de suite. Et une phrase qui désarme d’emblée : chercher la certification à tout prix n’a aucun sens.

À quoi servent vraiment les labels RH pour la marque employeur

Un label RH est un référentiel externe qui évalue les pratiques sociales et managériales d’une entreprise selon des critères standardisés, puis atteste publiquement du résultat. Sa valeur ne tient pas au logo obtenu, mais au niveau d’exigence qu’il impose en interne et à la comparaison qu’il permet avec d’autres organisations. Utilisé comme argument marketing seul, il se retourne contre l’employeur.

C’est exactement la lecture d’Alexandra Jolivet. Pour elle, l’intérêt de B Corp ne réside pas dans le label pour le label, mais dans la stimulation qu’il produit : le référentiel désigne les sujets sur lesquels il faut aller plus loin. Sur la justice, l’équité, la diversité et l’inclusion, notamment, où l’on ne peut jamais considérer le travail comme terminé.

Le retournement est important. Le label cesse d’être une récompense pour devenir un aiguillon. Et un benchmark : aller voir ce que font les autres, repérer les bonnes pratiques, continuer à progresser.

Ce que la certification B Corp regarde et que les autres labels ignorent

Créée en 2006 par l’ONG américaine B Lab, la certification B Corp évalue la gouvernance, les collaborateurs, la collectivité, l’environnement et les clients. Le mouvement revendique plus de 10 000 entreprises certifiées dans le monde, dont plus de 630 en France. Expanscience est labellisée depuis 2018.


Le détail que retient Alexandra Jolivet en dit long sur la philosophie du référentiel. Quand B Corp examine les niveaux de salaire, l’organisme ne s’arrête pas au montant brut : il demande si la rémunération permet un niveau de vie décent à l’échelle de la famille. On passe d’un indicateur de paie à une question de dignité économique. Peu de labels RH posent la question dans ces termes.

Point d’attention pour 2026 :

B Lab fait évoluer ses standards vers une version plus exigeante, avec des critères obligatoires répartis sur sept thématiques : mission et gouvernance des parties prenantes, travail équitable, justice-équité-diversité-inclusion, droits humains, action climatique, gestion environnementale et circularité, affaires publiques. Les recertifications se feront selon cette nouvelle norme. Autrement dit : les entreprises déjà certifiées vont devoir remonter le niveau, et celles qui visaient le label pour la photo vont trouver le ticket d’entrée nettement moins accessible.

Great Place to Work : un outil interne avant d’être un argument externe

Sur Great Place to Work, Alexandra Jolivet inverse là encore l’ordre habituel de lecture. Le label est perçu comme un levier d’attractivité externe. Elle insiste d’abord sur sa fonction interne : une question de fierté d’appartenance, et surtout un outil d’engagement qui permet de vérifier que les collaborateurs comprennent ce que fait l’entreprise en matière de pratiques managériales, de politiques RH et de projet collectif.

Le résultat chiffré : 14 points de progression sur la perception globale en trois ans. Un écart qui ne s’obtient pas par la communication.

Elle ne joue d’ailleurs pas les vierges effarouchées sur le volet attractivité : pouvoir dire qu’on est Great Place to Work crée de l’attractivité, et elle vit très bien avec. La condition est ailleurs. Les salariés ne sont pas dupes. L’enquête est une prise de pouls entre leurs mains : si l’entreprise déclare sans faire, le décalage entre la parole et les actes ressort immédiatement dans les résultats.

Ce point mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il change la nature du risque. Un label RH mal préparé ne se contente pas de ne rien apporter. Il fabrique un document interne qui atteste noir sur blanc du décalage. C’est un audit involontaire de votre crédibilité employeur, ce terrain que We Feel Good travaille avec ses clients, et il est difficile de le ranger dans un tiroir une fois qu’il existe.

Sur le sujet, l’épisode enregistré avec le directeur général de Great Place to Work France complète utilement ce que raconte ici Alexandra Jolivet.

Les trois règles d’Alexandra Jolivet avant de se lancer dans une labellisation

Interrogée sur ce qu’une PME devrait valider en comité de direction avant d’engager une démarche, elle donne trois principes.

• Ne pas chercher la certification à tout prix. Ce qui compte, c’est la progression, et accepter qu’un contexte donné produise parfois une régression. Ce n’est pas un problème en soi, et ce n’est jamais une sanction.
• Ne jamais en faire un outil d’évaluation managériale. Les résultats existent à la maille de l’équipe, mais l’enquête n’est pas un 360. Elle mesure la cohérence globale entre ce que la ligne managériale dit et ce qu’elle fait, ainsi que le lien des collaborateurs à l’entreprise et entre eux. Confondre les deux, c’est détruire la confiance qu’on cherchait à mesurer.
• Faire des choses entre deux prises de pouls. Mesurer une fois ne sert à rien. L’essentiel se joue à la plus petite maille possible, dans la capacité de chaque collaborateur à discuter des résultats avec son manager et son équipe, avec des plans d’action spécifiques doublés de quelques chantiers transverses.

Chez Expanscience, ce troisième principe a produit un exemple concret. À son arrivée, le sentiment dominant était que les collaborateurs ne se sentaient pas suffisamment équipés en formation. L’entreprise a mis un coup d’accélérateur, structuré une stratégie learning et déployé des formations transverses. Le score a suivi.

Le contrat d’équipe : comment Expanscience a inversé la logique du télétravail

Voici le mécanisme le plus transposable de l’épisode, et celui qui va à rebours de ce que font beaucoup d’entreprises en ce moment.

Le contrat d’équipe est un accord conclu au sein de chaque équipe qui définit ses propres rituels de présence, en complément d’un socle commun de quatre jours mensuels sanctuarisés pour préserver le lien social. Chez Expanscience, le manager y dispose d’une voix égale à celle des autres membres, et tous les contrats sont publiés sur un espace partagé accessible à l’ensemble des collaborateurs.

Le point de départ d’Alexandra Jolivet est une gêne assumée face au télétravail conçu comme un droit acquis sans contrepartie. Non par nostalgie du bureau, mais parce que l’équilibre entre bénéfice individuel et bénéfice collectif s’était perdu. Plutôt que d’accorder X jours à distance, l’entreprise a posé la question inverse : qu’est-ce qui justifie qu’on se retrouve ensemble ?

Deux angles ont structuré la réponse. La protection du lien social d’abord, avec les quatre jours socle, parce que les excès du télétravail ont produit un risque humain réel : isolement, risques psychosociaux. Ces journées accueillent aussi les prises de parole du top management et les temps de formation. L’autonomie des équipes ensuite, chaque collectif ayant été accompagné par les RH de proximité pour définir ce qui faisait sens chez lui.

Alexandra Jolivet assume la conséquence : la méthode est égalitaire mais pas équitable. Le nombre de jours en présentiel varie d’une équipe à l’autre. C’est acceptable dès lors que l’équipe entière s’engage. Elle souligne le courage managérial que cela suppose, puisque le manager accepte d’entrer dans une discussion où il ne sera pas forcément à l’aise.

Deux ans de recul, des retours positifs, et une mesure annuelle qui porte à la fois sur la satisfaction et sur l’efficacité : le lien avec les collègues est-il maintenu, l’équipe fonctionne-t-elle bien. Un fichier partagé où chacun déclare ses jours de présence complète le dispositif, permettant d’anticiper une rencontre avec un collègue d’une autre équipe.

La mise en perspective est intéressante. L’Insee et la Dares décrivent un travail hybride désormais ancré, avec plus d’un salarié du privé sur cinq concerné au premier semestre 2024 et une norme autour de deux jours hebdomadaires. Pendant que plusieurs grands groupes durcissent unilatéralement le retour au bureau, Expanscience a choisi la négociation à la maille de l’équipe. Le pari sous-jacent : un présentiel choisi et argumenté tient mieux dans le temps qu’un présentiel imposé.

Cette idée que l’échec du télétravail relève de l’organisation plus que de l’outil recoupe largement ce qui se dit dans un autre épisode du podcast.

La Care Policy : quand la politique sociale se déploie sur treize pays

La Care Policy d’Expanscience est un socle de protections sociales déployé dans l’ensemble des filiales du groupe, toujours au moins équivalent au droit local, et pionnier sur les sujets qui font écho au métier de l’entreprise. Objectif affiché : une expérience collaborateur comparable qu’on travaille en France, aux États-Unis ou au Mexique.

Le raisonnement s’appuie sur ce qu’Alexandra Jolivet appelle la symétrie des attentions. Une entreprise dont la mission est d’aider les individus à façonner leur bien-être et qui ne se préoccuperait pas de ses propres collaborateurs créerait un désalignement, donc un problème de crédibilité. Ce n’est pas un argument moral, c’est un argument de cohérence de marque.

Parentalité : les mesures concrètes

• Retour progressif après congé maternité ou paternité : pendant deux mois, les collaborateurs travaillent à 80 % en étant payés 100 %. Toutes les mères concernées l’utilisent. Les pères aussi, mais moins, une autocensure qu’Alexandra Jolivet observe chez Expanscience comme plus largement.
• Coaching individualisé, mené avec un partenaire externe, avant, pendant et après le congé maternité. L’externalité est délibérée : les questions de retour, de place et de projet professionnel se posent mieux à quelqu’un qui n’est pas l’employeur.
• Formation des managers à la parentalité, pour que le sujet cesse d’être tabou et que la conciliation des temps de vie s’organise au lieu de se transformer en absentéisme.

Son argument sur le coaching mérite d’être cité en entier tant il est contre-intuitif pour beaucoup d’organisations : le message adressé aux mères qui reviennent est qu’elles n’ont pas perdu de compétences, mais en ont développé de nouvelles, à commencer par une meilleure gestion du temps née de la nécessité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Le sujet a fait l’objet d’un épisode entier, à écouter en complément pour les leviers RH mobilisables sur la parentalité.

Congé menstruel et aidants : les sujets où le tabou coûte plus cher que la mesure

Expanscience a mis en place un congé de dix jours pour douleurs menstruelles, négocié dans le cadre des NAO, sur présentation d’éléments de preuve d’une pathologie. Alexandra Jolivet est lucide sur les résultats : ce n’est pas le congé qui fonctionne le plus, parce qu’il touche à l’intime et que se sentir libre de le poser n’a rien d’évident. Dans certaines filiales, au Mexique par exemple, la difficulté culturelle est réelle. Sa conclusion : ce n’est pas une raison pour renoncer, c’est une raison pour tenir dans la durée, année après année, en laissant le bouche-à-oreille faire son travail.

Le contexte français lui donne raison sur la nécessité d’anticiper. Aucune loi nationale n’impose le congé menstruel en France en 2026, et plusieurs décisions de justice ont confirmé fin 2025 et début 2026 l’illégalité de ces dispositifs dans la fonction publique, faute de base légale. Les entreprises privées qui avancent le font donc dans un vide juridique qu’elles doivent formaliser elles-mêmes. C’est précisément ce qui distingue une politique sociale d’une annonce.

Sur les aidants, sujet lancé il y a un peu plus d’un an : congés supplémentaires, formation des managers, référents identifiés dans l’entreprise, et des aménagements spécifiques pouvant aller jusqu’à l’accompagnement de fin de vie. Alexandra Jolivet note un paradoxe encourageant : le tabou y est moins fort que sur d’autres sujets, ce qui a permis à des collaborateurs de se manifester après un temps de sensibilisation collective. La montée du sujet est documentée, et un épisode du podcast lui est consacré.

Son argument économique tient en une phrase, et c’est probablement celle qu’il faut emporter en comité de direction : accompagner la vulnérabilité, c’est autant d’absentéisme en moins. Mieux vaut l’accompagner que la subir.

La question que l’épisode laisse ouverte : et si vous n’êtes pas une entreprise à mission ?

Voici l’angle mort qu’il faut nommer honnêtement, parce que l’épisode ne le traite pas frontalement.

Expanscience réunit un alignement rare. Une entreprise familiale, une mission d’entreprise centrée sur le bien-être, un actionnariat stable, une direction générale qui a donné à sa DRH les moyens de renforcer son équipe, et un métier de la santé qui rend la symétrie des attentions évidente. Alexandra Jolivet le dit elle-même : les mesures de la Care Policy coûtent cher à l’entreprise.

Que faire quand aucune de ces conditions n’est réunie ? Quand l’actionnaire raisonne en trimestres et que la DRH plaide pour du temps long ? Alexandra Jolivet rappelle qu’il n’y a jamais de grand soir en RH, que tout est affaire de cohérence et de politique sociale tenue dans la durée. C’est juste. Mais cette durée est précisément ce que beaucoup de DRH n’obtiennent pas de leur direction.

Une piste se dessine pourtant dans l’épisode. Aucune des mesures citées n’exige d’être une ETI de 1 300 personnes. Le contrat d’équipe est gratuit. La publication transparente des accords de présence est gratuite. Décider qu’une enquête interne ne servira jamais à évaluer un manager ne coûte rien. Former les managers à accueillir une annonce de grossesse coûte une demi-journée. Ce qui coûte cher, c’est le retour à 80 % payé 100 % et le coaching individualisé. Le reste relève de choix d’organisation, pas de budget.

Il y a là une hiérarchie utile pour quiconque veut commencer sans attendre l’alignement parfait des planètes. Et une question de séquence : par quel bout attrape-t-on le sujet quand on ne peut pas tout faire ? Sur ce point, un regard extérieur aide souvent à trancher, et c’est le genre d’arbitrage que les missions de conseil RH d’Orenda permettent d’objectiver avant de mobiliser un budget.

Le point aveugle du recrutement : le label attire, il ne retient pas

Une dernière mise en perspective, absente de l’épisode mais impossible à ignorer.

Pour l’édition 2026, 601 organisations ont candidaté à la certification Great Place to Work, 487 l’ont obtenue, et 100 seulement figurent au palmarès Best Workplaces France. La certification se démocratise ; la distinction, non. Mécaniquement, la valeur différenciante du logo seul s’érode à mesure que le nombre de labellisés augmente.

Ce qui ne s’érode pas, ce sont les pratiques. Un candidat qui compare deux entreprises certifiées ne choisira pas sur le badge, mais sur ce qu’il y a derrière : la politique de retour de congé parental, la façon dont le télétravail est organisé, l’existence d’un dispositif aidants. Autrement dit, la labellisation vous met dans la liste, elle ne vous en fait pas sortir gagnant. C’est aussi vrai côté recrutement, où les candidats RH interrogent désormais les pratiques avant les logos.

Ce qui ramène au point de départ d’Alexandra Jolivet : ce qui compte, c’est de faire. Le label ne fait que rendre visible le fait qu’on ait fait, ou non.

FAQ

En savoir plus

• Dares — Télétravail et présentiel : le travail hybride, une pratique désormais ancrée : l’étude Insee-Dares qui mesure la diffusion réelle du travail hybride dans les entreprises françaises et les écarts selon les catégories socioprofessionnelles.
• Dares — Le télétravail a accru la productivité après la Covid-19 : les données chiffrées sur la corrélation entre part de télétravailleurs et croissance de la productivité, utiles pour argumenter en comité de direction.
• Bpifrance — B Corp fête ses 20 ans et dépasse 10 000 entreprises certifiées : l’état des lieux du mouvement et le détail des sept thématiques obligatoires du nouveau référentiel applicable dès 2026.
• Bpifrance — Label B Corp : comment obtenir la certification : le dossier complet sur les étapes de labellisation, la structure de la communauté française et les coûts associés.
• Great Place To Work France : la méthodologie du Trust Index, les enquêtes Great Insights et les données comparatives entre entreprises certifiées et moyenne nationale.
• Anact — Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail : ressources et outils d’autodiagnostic sur l’organisation hybride, les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail.

Ce podcast est soutenu par Hellowork, le 1er acteur digital français du recrutement.
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